La confesión que revela una crisis silenciosa en los líderes: “Estoy agotado, quiero quedarme en la cama”

Una profesora de liderazgo advierte sobre un fenómeno que está afectando a directivos en todo el mundo: no es burnout, sino algo más sutil y peligroso. Merete Wedell-Wedellsborg, profesora adjunta de liderazgo en la IMD Business School, detecta una retirada psicológica en quienes toman decisiones.

La autora del libro “Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure” (Sage, 2015) señala que muchos líderes siguen en sus puestos pero empiezan a correrse del lugar de las decisiones, postergándolas. Evitan conversaciones y dejan de creer que su acción realmente cambia algo.

Los enfoques tradicionales solo pueden explicar en parte este cambio de comportamiento. En un mundo caótico y demandante, muchos líderes se están retrayendo como un comportamiento natural en este tipo de situaciones.

¿Qué está pasando realmente?

En un contexto atravesado por incertidumbre global (guerras, cambios económicos, disrupciones tecnológicas) muchos líderes sienten que el vínculo entre acción y resultado se rompió. El caos no es una anomalía sino algo que llegó para quedarse.

Si esa relación entre lo que se hace y el resultado que se obtiene se fractura cada vez con mayor frecuencia, es inevitable la aparición de una desestabilizante sensación de que ya no importa lo que hagas. No estamos ante una situación de cansancio sino de pérdida en la capacidad de decidir e influir en los resultados.

Las señales en la práctica

Esta retracción psicológica se traduce en un retroceso derivado de pérdida de ilusiones y un sentimiento de impotencia ante cambios trascendentales. En la práctica, esto se manifiesta como un ciclo caracterizado por decisiones que se dilatan, proyectos que pierden impulso, reuniones canceladas y baja energía emocional.

En otros casos puede aparecer un efecto opuesto donde las situaciones se enfrentan pero desde un control excesivo y una rigidez inconducentes a resultados que añadan valor a la gestión. Dos razonamientos extremos (“No puedo con esto ahora” vs. “Necesitamos más control, más reglas, menos debate”) derivados del temor a que lo que se hace no importe.

Todos estos comportamientos impactan en los equipos de trabajo, generando ambientes con entusiasmo y energía atenuados o directamente insípidos.

La capacidad que pocos desarrollan

El líder se encuentra no ante un problema de presión sino de sentido. Más que la complejidad, lo que realmente lo erosiona es algo más profundo: que el mundo dejó de responder a la lógica con la que aprendió a liderar. Esto se traduce en modelos que ya no alcanzan, datos que no explican y reglas cambiantes.

La respuesta no es ni más control ni más resiliencia. La clave está en desarrollar la capacidad negativa: poder actuar sin tener todas las respuestas, sostener tensiones sin cerrarlas rápido, decidir sin garantías y no colapsar ante la ambigüedad. No se trata de saber más sino de soportar no saber sin paralizarse.

8 estrategias para recuperar el rumbo

Wedell-Wedellsborg propone estas ocho estrategias para que los líderes que han tomado consciencia de su retraimiento pongan en práctica:

1. Redibujar el mapa: Clarificar qué cambió y qué no. Muchas organizaciones tienden a caer bajo el sueño hipnótico de aplicar lo que funcionó en el pasado.

2. Normalizar la inestabilidad: “Estamos intranquilos, no rotos.” Enfatizar que los cambios que se enfrentan son manejables para minimizar el pensamiento catastrófico.

3. Crear anclajes: Identificar lo que sigue siendo sólido. Destacar las fuentes de fortaleza y estabilidad de la organización así como desarrollar el sentido de comunidad.

4. Aceptar lo irreversible: No todo va a volver a “como era”. Esta resistencia al cambio puede derivar en pérdida de oportunidades y desaprovechamiento de espacios para innovar.

5. Acompañar más, delegar distinto: No soltar sino copilotear. Delegar y acompañar es el nuevo lema enfatizando que la incertidumbre es compartida.

6. Romper patrones conocidos: Escuchar nuevas voces. Escuchemos voces nuevas, discutamos ideas disruptivas.

7. Reintroducir lo lúdico: La creatividad no es un lujo, es estrategia. “El control es una ilusión”, dice la frase, pero pisotea la vitalidad, la exploración, la inventiva y el juego.

8. Observar hábitos: Detectar micro señales de retirada. Estar atentos a cambios en la forma de pensar y de accionar.

La retirada no es fracaso. Simplemente es una señal de que más control o más de lo ya conocido no solo no es suficiente. Ni siquiera ayuda. No hay que enojarse con el comportamiento de retirada, sino tomarlo como una alerta de que nuestro estilo de liderazgo necesita evolucionar.

Porque en este contexto, liderar ya no es ni controlar, ni prever, ni asegurar certezas. Es sostener dirección en medio de la incertidumbre, basándonos en desarrollar nuevas perspectivas y poner en tela de juicio todo lo que sabíamos que funcionaba. Y, sobre todo, recuperar algo esencial: la sensación de que, incluso ahora, lo que haces sigue importando.

Claudio Pairoba es bioquímico, farmacéutico y doctor por la Universidad Nacional de Rosario. Máster en Análisis de Medios de Comunicación y Especialista en Comunicación Ambiental. Miembro de la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario y la Red Argentina de Periodismo Científico. Acreditado con la American Association for the Advancement of Science (Science) y la revista Nature. Coach Transformacional Escuela Hacer Historia.

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