Meliá puso US$ 55 millones en un hotel de 40 años: por qué descartó demolerlo

El grupo español Meliá acaba de reabrir el Paradisus Cancún después de una reforma integral que demandó una inversión de 55 millones de dólares. El complejo, con cuatro décadas de historia, 773 habitaciones y frente al mar Caribe, se encontraba ante dos alternativas: tirarlo abajo para levantar un desarrollo de mayor capacidad o conservar su estructura y adaptarla a las exigencias del turismo de lujo. La compañía eligió lo segundo.

"Lo fácil suele ser lo menos acertado", resume Gabriel Escarrer, presidente y CEO de Meliá, en diálogo con LA NACION. El ejecutivo recorrió el nuevo escenario de la industria, las inversiones del grupo y sus planes para la Argentina, un mercado que considera prioritario y donde pretende armar "un circuito único de las maravillas naturales".

Por qué no lo demolieron

La industria hotelera atraviesa otro cambio de paradigma, empujado por los hábitos de consumo que dejó la pospandemia. El modelo que vendía habitaciones, infraestructura y servicios cedió terreno frente a otro en el que el diferencial pasa por la experiencia que recibe el huésped. Lo que antes era un servicio deseable hoy se volvió una condición indispensable, y esa mutación no nació de una revisión de estrategias de las empresas, sino de las decisiones de los propios clientes.

En ese marco, la renovación del Paradisus Cancún respondió a una estrategia de negocios: diferenciarse por la identidad del hotel en lugar de apostar a una mayor edificabilidad. "Lo fácil era tirar todo esto, porque con 40 años ya está amortizado 10 veces sin exagerar, y hacer un bloque de ocho pisos muy eficiente con diseñadores estadounidenses y proveedores chinos, pero perdés la identidad y la forma de ser", explica Escarrer.

El complejo, reconocido por sus estructuras piramidales, lo concibió hace cuatro décadas Gabriel Escarrer Juliá, fundador del grupo y padre del actual presidente. Ese diseño, alejado de los edificios verticales típicos de la hotelería, se transformó con los años en uno de sus principales atributos diferenciales.

Un año de obra y 900 trabajadores

La remodelación insumió más de un año y movilizó a más de 900 trabajadores. Según su presidente, el proyecto priorizó la contratación de constructores y proveedores mexicanos para integrar la cultura local en la arquitectura, los materiales, la gastronomía y los espacios comunes. Más del 90% de los proveedores, aseguró, son empresas de proximidad. La misma lógica aplica en otras ciudades: proveedores cercanos, incluso familiares, con mirada de largo plazo.

La obra también planteó un desafío laboral. Con el hotel cerrado temporalmente, la compañía indemnizó a sus empleados con la posibilidad de volver una vez terminados los trabajos. Tras la reapertura, más del 60% de la plantilla actual ya había trabajado antes en el establecimiento.

Qué ofrece el nuevo resort

La propuesta incluye cuatro piscinas, un aquazone splash, un nuevo kids club, nueve restaurantes, siete bares premium, un spa & gym con enfoque de bienestar integral y 22 salas de reuniones. A eso se suma The Reserve, un espacio exclusivo para adultos sin acceso de menores, que se diferencia del Family Concierge.

La inversión se concretó en medio de una transformación profunda del negocio, donde la rentabilidad sigue siendo la métrica principal —"Lo que no son cuentas son cuentos", sentencia Escarrer— pero convive con indicadores menos tangibles: el clima, las experiencias ofrecidas, la calidad del servicio y las valoraciones en las aplicaciones de reseñas. "Hoy el cliente hace sus deberes, hace sus comparativos, está la inteligencia artificial, están las redes sociales, y pone en valor el destino, la cultura, las experiencias, el bienestar físico y mental", repasa.

Escarrer sostiene que ahí tiene ventaja competitiva. "De las 30 mayores compañías hoteleras del mundo, la única que empezó en el mundo vacacional es Meliá. El resto empezó en el mundo urbano. Y en el mundo urbano la interacción con el cliente es mucho más limitada, porque duerme, desayuna y se va. Pero en un all inclusive hoy hay que pensar en una propuesta de valor muy amplia; incluso pensar en experiencias sólo para adultos, sólo para familias, sólo para grupos. Hay que crear un hotel dentro de otro hotel. Hay que vender seis hoteles dentro de uno".

El all inclusive que ya no alcanza

El modelo tradicional de todo incluido necesita reinventarse ante un consumidor que no se conforma con alojamiento, gastronomía y playa, incluso cuando carga con una mala percepción en ciertos mercados donde proliferaron propuestas de baja calidad. Captar un segmento de mayor poder adquisitivo solo es posible si ese huésped está dispuesto a pagar más por una experiencia diferenciada. Allí se destacan los visitantes estadounidenses y canadienses, pero ganan terreno los brasileños y los argentinos.

En esa dirección, el grupo apuesta también a la marca Zel, con Rafael Nadal como socio, y detecta interés entre turistas argentinos y de otros puntos de la región. "Los hoteles bajo esa marca tienen el estilo de vida mediterráneo, pero con un enfoque de deporte y comunidad. Un enfoque deportivo que se entremezcla con el disfrute, la desconexión y el autocuidado", apuntan desde la compañía. En Punta Cana ya funciona un Rafa Nadal Tennis Center.

El tenista mallorquín es uno de los socios más reconocidos del grupo. El otro es Lionel Messi: con el crack rosarino acordaron la gestión de los hoteles MiM, propiedad de Leo, para sumarlos al porfolio de Meliá Collection. Ese vínculo podría desembarcar en la Argentina en el futuro.

El plan argentino: Mendoza, Ushuaia, Bariloche e Iguazú

La reapertura de Cancún forma parte de una expansión más amplia de la firma española, presente en 49 países y con un ritmo de crecimiento que, según su presidente, ronda los 30 hoteles por año. En ese mapa, la Argentina ocupa un lugar prioritario junto con México. La cadena busca ampliar su presencia con distintas marcas, en especial The Meliá Collection, orientada a destinos singulares y experiencias de lujo.

"Quiero crear un circuito único de las maravillas de Argentina", asegura Escarrer al enumerar los proyectos en Mendoza, Ushuaia, Bariloche y la región de Iguazú. La compañía ya opera Casa Lucía, sobre la calle Arroyo de Buenos Aires, y tiene presencia en las Cataratas, donde su hotel fue elegido el mejor del país por cuarta vez. El empresario define al país como uno que "tiene todo por ofrecer, todo por explotar, y aún es el gran desconocido".

Escarrer destacó las oportunidades del mercado argentino, aunque advirtió sobre uno de los principales obstáculos para el crecimiento turístico: el costo de la conectividad aérea interna. "Volar a Argentina es relativamente asequible, pero dentro de Argentina es prohibitivo", cuestionó. Incluso mencionó que la conexión con Chile aparece como alternativa para algunos proyectos en destinos cercanos a la frontera. A corto y mediano plazo figuran aperturas en Ushuaia (Gran Meliá), Bariloche (un proyecto con el sello Collection) y Costa del Este (de la línea INNSiDE, en alianza con el grupo Almarena).

Desarrollar varios hoteles en un mismo mercado permite alcanzar economías de escala y aprovechar sinergias comerciales y operativas. "Los inversores necesitamos una estabilidad y un marco jurídico estable que nos permita acometer inversiones sabiendo que no van a cambiar las reglas de juego constantemente", subrayó Escarrer.